BEVLOGENHEID ALS BRON VOOR VERANDERVERMOGEN

arrow_back Ga terug

Bevlogenheid als bron voor verandervermogen

Hoe kun je als organisatie succesvol veranderen en wendbaar blijven? Tipje van de sluier: Dit lukt pas echt via de mensfactor in uw bedrijf! En om dat te zien, aan te durven en vol te houden vraagt om leiderschap. Niet alleen bevlogen leiders zijn bepalend voor succes, maar ook een team van bevlogen medewerkers!

De wetenschappelijke literatuur staat er vol van, dus waarom nog twijfelen? Wil een organisatie duurzaam continueren, dan zal die organisatie in staat moeten zijn om zich continu aan te passen aan die wijzigende omstandigheden.

Dit gegeven doet een flink appèl op het organisatie-ontwerp, in termen van structuur en cultuur. De mate waarin een organisatie daartoe in staat is, kan worden geduid met de term verandervermogen (change capacity). Een fenomeen van onschatbare organisatiewaarde!

Hoger verandervermogen genereren

Bevlogenheid (de tegenhanger van burn out) zegt iets over de vitaliteit van mensen, hun mate van toewijding (devotion) en hun ‘absorptievermogen’. Dit klinkt wat theoretisch, maar in de praktijk mag worden gesteld dat bevlogen mensen o.a. proactiever zijn, loyaler zijn aan hun werkgever, innovatiever denken en handelen en een hogere mate van veranderbereidheid kennen. Medewerkers die meer veranderbereid zijn kunnen daarmee een hoger verandervermogen genereren. Recent praktijkonderzoek heeft dit bevestigd (Rens, 2015). Daarmee verdient bevlogenheid feitelijk een nummer 1 HRD-thema te zijn.

Maar hoe werven en selecteren we bevlogen mensen? Hoe verhogen we bevlogenheid en hoe laten we dit begrip terugkomen in gesprekken? Hoe concretiseren we waarneembaar gedrag dat bij bevlogenheid past, ook in coaching? En welke leiderschapsstijl doet bevlogenheid toenemen?

De + en de -

Bijna alles in het leven is beïnvloedbaar en komt ergens uit voort. Zo ook bevlogenheid, dat zal u niet verrassen. Naast dat bevlogenheid voor een deel afhankelijk is van iemands persoonlijkheid (denk bijvoorbeeld aan iemands veerkracht), wordt bevlogenheid verhoogd door energiebronnen, als ook verlaagd door werkstressoren.

Voor een organisatie is het dus interessant om in de werkcontext te begrijpen wat energiebronnen en stressoren kunnen zijn. Denk hierbij aan zowel de instrumentele kant (heb ik überhaupt HR-gesprekken met mijn leidinggevende? Wat zijn mijn taakeisen?) maar met name ook aan meer 'warme' aspecten zoals de stijl van leiderschap en de organisatiecultuur.

Organisatiecultuur als energiebron

Robert E. Quinn (1999) bedacht een ijzersterk model van concurrerende waarden. De vier verschillende cultuurtypen hebben ieder hun eigen krachtige kenmerken. De hiërarchische cultuur zet een strak systeem en kaders neer. Iedereen waaraan en waaraf. Maar daarin doorslaan betekent bureaucratie. De familiecultuur kenmerkt zich door ‘samen’, cohesie en teamspirit. Maar te veel is nooit goed; dan geeft men elkaar geen feedback en dat gaat ten koste van het leervermogen.

En marktcultuur dan? Die kenmerkt zich door doelgerichtheid, werken met targets en kijken naar de concurrent. Maar alleen maar gaan voor resultaat biedt ook geen soelaas.

Tot slot de adhocratie-cultuur. Een moeilijke term. Hier draait het om creëren, vrijheid van denken en innovativiteit, actief gericht op de omgeving van de organisatie. Dit laatste type doet bevlogenheid toenemen. Maar hoe daar meer te geraken? En hoe ook andere accenten van andere cultuurtypen vast te houden? Ook dàt vraagt om leiderschap…

Leiderschap als ultieme energiebron

Ook over het fenomeen leiderschap is enorm veel (wetenschappelijke) literatuur te vinden. Een belangrijk aspect van leiderschap is het psychologisch aspect van een leider. Een ander aspect is de stijl van leiderschap. In allerlei boeken worden tal van leiderschapsstijlen beschreven. Er bestaat een aantal basisstijlen die in de wetenschappelijke literatuur een prominente plek kent:

• Autocratische stijl
• Democratische stijl
• Transactionele stijl
• Transformationele stijl

Aangetoond is dat laatstgenoemde stijl het beste past bij verandergezinde organisaties. Wanneer medewerkers een meer transformationele leiderschapsstijl ervaren, zal veranderbereidheid en hun bevlogenheid ook het meest toenemen. Een minder effectieve leiderschapsstijl kan echter ook als werkstressor worden ervaren...

Uitdagingen concretiseren: samen aan de slag?

Dat leiderschap -tot slot- de motor kan zijn voor een cultuur(beweging) maakt dat investeren in leiderschapsontwikkeling duurzaam verantwoord is, zeker wanneer deze bijdraagt aan een hoger verandervermogen van jouw organisatie!

 

Neem contact op

Stephan Rens is eigenaar van reNsultaat organisatieontwikkeling. Deze blog is een samenwerking tussen iScreen en reNsultaat.nl, onze Associate Partner.